Son zamanlarda sıkça şirket satın alması ya da birleşmesi haberleri okuyoruz. Kısaca M&A dediğimiz bu işlemler neden yapılır diye sorduğumuzda genellikle büyüme ve genişleme hedeflerini hızlandırmak, maliyetleri düşürmek, pazar erişimini genişletmek yanıtlarını alırız. Örneğin kaliteli otomobil lastiği üreticisi bir firma, daha ekonomik lastikler üreten bir başka üreticiyi satın alarak farklı bir pazara ya da segmente giriyor olabilir (Bridgestone & Firestone örneği gibi).
Ancak bu yaklaşım, günümüzün değişken iş ortamında daha sınırlı bir başarı sağlar ve şirketlerin ihtiyaç duyduğu “dönüştürücü” sonuçları getirmez. Şirketler artık, büyümeyi iş dönüşümü yoluyla sağlamak için M&A’leri daha fazla takip etmektedirler. Örneğin son yıllarda gıda sektöründe hizmet veren birçok firma “şekersiz”, vegan ve sürdürülebilir ürünlere yatırım yapıyor. İçecek üreticileri, bitki bazlı ve alternatif içeceklerle ilgili satın alma işlemleri gerçekleştiriyor. Hatta kozmetik sektöründeki oyuncular da doğal içerik alternatiflerine yöneliyor. Şirketler, “sağlıklı” ürünlerin sunduğu potansiyelin farkında ve önde gelen şirketler stratejik birleşme ve satın almalar aracılığıyla bu trendi kazanca dönüştürüyor.
Şirketler dönüşüyor, peki ya yöneticiler?
Bununla birlikte “dönüşüm” amaçlı satın almalarla gelecek olan büyüme potansiyelinin ortaya çıkması için liderlerin ve yöneticilerin de dönüşmesi gerekmekte. Birçok lider/yönetici her ne kadar yıkıcı/yapıcı bir birleşme gerçekleştirmiş olsa da geçmişten gelen kabullerini bir kenara bırakamadıkları için bir süre sonra bu birleşmenin başarısız olmasına neden olmaktalar. “Dönüşüm” amaçlı gerçekleşmesi gereken birleşme, alınan hatalı kararlar nedeniyle bir anda “büyüme” amaçlı birleşme gibi davranılmasına neden olmaktadır.
Bu durumu aşmak için M&A sürecinde kuralların ve yol haritasının net olması önemlidir. Mevcut liderin bu M&A sonrası kazanılacak yeni “kası” yönetebilmesi için gerekli donanıma sahip olup olmadığı, eğer sahip değilse nasıl kazanabileceği ve hatta belki M&A sonrası yönetimsel bir değişikliğe gidilip gidilmemesi gerektiği en başında masada konuşulmalıdır.
Bir finansal teknoloji yatırımı üzerinden dönüşüm stratejisi geliştirdiğimiz bir dönemde mevcut yöneticilerin o fintech’i de konvansiyonel şekilde yönetmeye çalıştıklarına şahit oldum. Bunu aşmak için satın alınan şirketin yöneticilerinin belirli bir süre o işin içinde kalmaya devam etmelerini, halen söz sahibi olabilecekleri şekilde, sağlamak gerekiyor. Bunu yaparken paralelde yeni çalışanların organizasyona ve mevcut çalışanlara uyumu sağlanmalı, özellikle bilgi paylaşımı ve birbirlerinden öğrenme konusunda başarı hedeflenmelidir.
Bilindik bir örnekle yazımı sonlandırmak isterim:
AOL – Time Warner (2000)
2000 yılında büyük internet hizmetleri sağlayıcısı AOL ile medya devi Time Warner birleşti. Bu birleşme, o zamanlar 164 milyar dolar değerindeydi ve tarihin en büyük birleşmelerinden biri oldu. Ancak, bu birleşme kısa sürede büyük bir başarısızlık olarak anılmaya başlandı.
Bu başarısızlığın “yazımızla ilgili” bazı nedenlerine bakarsak:
Kültürel Uyuşmazlık: AOL ve Time Warner arasında ciddi kültürel farklar vardı. AOL, dinamik ve hızlı bir internet şirketi iken, Time Warner daha geleneksel bir medya şirketiydi. Bu kültürel farklılıklar birleşme sonrası entegre çalışmayı zorlaştırdı.
Stratejik Uyuşmazlık: Birleşmenin başından itibaren stratejik hedefler konusunda uyumsuzluklar yaşandı. AOL’nin internet tabanlı iş modeli, Time Warner’ın geleneksel medya iş modeli ile uyum sağlamadı.
Yönetim Sorunları: Üst düzey yöneticiler arasında sürekli çekişmeler ve karar alma süreçlerindeki uyuşmazlıklar, birleşmenin etkin yönetimini engelledi.
2009 yılına gelindiğinde, birleşmenin başarısızlığı kabul edildi ve AOL ile Time Warner yollarını ayırdı. Bu birleşme, hem AOL hem de Time Warner için büyük bir finansal kayıp anlamına geldi ve tarihin en kötü şirket birleşmeleri arasında yerini aldı.
Kaynaklar:
- KPMG – Perakende Sektöründe Birleşme ve Satınalma Trendleri
- Harvard Business Review – M&A Should Be Transformational — Not Transactional (by Jennifer J. Fondrevay)
Onur Özdemir 